Los Factores Claves de Éxito en la implementación del SG.SST

• Conocer, en todo momento, la situación de la empresa respecto a la seguridad y salud de sus trabajadores.
• Tener claros objetivos del SG-SST a corto, mediano y largo plazo.
• Priorizar y volver a priorizar las acciones del SG-SST a ser ejecutadas con el fin de optimizar los recursos económicos y de personal.
• Contar con una guía de acción y un plan operativo para el desarrollo del SG-SST.
• Seguir estrictamente un cronograma, día a día, de las acciones a realizar en el desarrollo del SG-SST.
• La participación activa de todos los actores en el SG-SST.
• Integración del SG-SST con los demás sistemas de gestión de la empresa  y de los elementos del mismo sistema entre sí.
• Ajustar, a la mayor brevedad, el SG-SST cada vez que se presente un cambio significativo en la empresa o el entorno.
• Dejar registro de todas las acciones tendientes a conservar y mejorar el SG-SST.
• Evaluar permanentemente el SG-SST.
• Garantizar el real mejoramiento continuo del SG-SST.

"Le luthier"de los instrumentos de gestión

Después de más de 19 años de vivir la consultoría en Gestión Integral, posiblemente lo más importante que he aprendido de este oficio sea que en nuestro país, y seguramente en toda Latinoamerica y muchos otros países del mundo, el consultor debe ser un verdadero "luthier" de instrumentos de gestión.(Luthier: persona que construye, ajusta o repara instrumentos musicales de cuerda).

Hablo de ser un luthier  en el sentido que, como consultores, debemos construir instrumentos de gestión: herramientas y metodologías, que se adapten a nuestra realidad y cultura, así como afinar las importadas de otras culturas y ambientes de gestión.

Para muchos de nuestros empresarios, su entorno de gestión no es una amplia avenida perfectamente pavimentada en la cual se pueda  mover una lujosa limusina, sino que es una verdadera trocha llena de obstáculos, donde lo más adecuado para su desempeño sería utilizar un yipao (campero "Jeep" modificado que se utiliza en los complicados caminos de la región andina colombiana).

Lamentablemente, en muchas organizaciones y por diversas razones, se tienen estacionadas, o se usan para desplazarse a 20Km/hora y en cortos trayectos, verdaderas limusinas de las herramientas de gestión. Cualquier malpensado podría creer que sólo se adquirieron para alimentar el orgullo de algunos gerentes que se ufanan de mostrar que se encuentran en la cresta de la última ola de gestión o de la tecnología, y que su compañía está en condiciones de adquirir cualquier herramienta o metodología que haya sido lanzada recientemente en Harvard o cualquier otra prestigiosa universidad.

El ejemplo típico de una de estas limusinas de las herramientas de gestión, es el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), herramienta poderosísima, pero muy compleja en su concepción, de difícil y costosa implementación, que en muchas ocasiones, más que en una ayuda real en la toma de decisiones (objetivo final de la gestión), se convierten en una carga para más de un empleado que se ve obligado a padecerla.

A más de una empresa de las mencionadas anteriormente, les hubiese sido más práctico primero generar la cultura y las competencias en medición, control y autocontrol en su personal, para luego construir los cuadros de mando de las áreas de gestión, los cuales, de ser necesario, estarían soportado en software sencillo y de bajo costo.

En este orden de ideas, a los consultores nos corresponde adaptar y afinar, actuando como luthiers, aquellas herramientas o metodologías que ya han adquirido las organizaciones y que no se están usando, o peor aún, que se usan y no dan los resultados que de ellas se esperan.

Ahora bien, como los instrumentos de una orquesta, por afinados que se encuentren no se tocan solos y la música que de ellos sale no es armoniosa a menos que los músicos no sean altamente competentes, a los consultores en muchas ocasiones nos corresponde ampliar nuestro rol más allá de ser luthiers y nos ponemos el sombrero de facilitadores e instructores.

Es por lo anterior que a partir de este momento declaro que mi oficio es y será en el futuro "Luthier de instrumentos de gestión".

Diagrama de Flujo para la implementación del SG-SST de acuerdo al decreto 1443

A continuación, anexo el diagrama de flujo a través del cual, yo considero, se debe implementar el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo de acuerdo al Decreto 1443 de 2014. 

Las actividades en azul son las que están explícitas en el decreto 1443, las actividades en verde, aunque no están explicitas en dicho decreto, se requieren para el adecuado desarrollo del SG-SST. Por último, las actividades en rojo son actividades recomendadas por mí para garantizar el alcance de los objetivos del SG-SST.

El Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Como elemento fundamental del Sistemas Integrado de Gestión (SIG), la Salud y la Seguridad en el Trabajo cada vez cobra mayor relevancia, hasta el punto que en Colombia el Ministerio de Trabajo expidió el Decreto 1443 del 31 de Julio de 2014, a través del cual se obliga a las empresas a establecer el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST.

El cambio en la legislación conlleva a un giro muy importante en la forma como se gestiona el tema de la Seguridad y la Salud en el Trabajo en las empresas, mucho más allá del cambio de la terminología.

El pasar de la obligación de poseer un Programa de Salud Ocupacional y Seguridad Industrial a la necesidad de implementar un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST), hace que las empresas deban tener en cuenta los siguientes principios básicos:

·  Proceso Sistémico y Sistemático: El SG-SST se compone de múltiples elementos que interactúan entre sí (sistémico) y que por lo tanto, al actuar sobre uno de ellos, es necesario inferir, observar y comprobar los efectos sobre los demás. A su vez el SG-SST se debe abordar paso a paso en una secuencia lógica (sistemático). Se recomienda utilizar el ciclo PHVA como metodología de abordaje.

·   Integralidad: El SG-SST no puede ser una rueda suelta en la organización, es necesario que actúe en sincronía con los demás sistemas de la misma, en particular con el Sistema de Gestión del Talento Humano, el Sistema de Gestión de la Calidad y el Sistema de Gestión Ambiental.

En este orden de ideas, el SG-SST está involucrado en el diseño de los cargos, la descripción de los perfiles de los trabajadores, impulsa el desarrollo del proceso de formación interno y es parte esencial en la evaluación de desempeño. Además, requiere desarrollar mecanismos de motivación y participación, todos estos elementos del Sistema de Gestión del Talento Humano.

Por otro lado, el SG-SST hace uso, más que cualquier otro, de procedimientos y metodologías del Sistema de Gestión de la Calidad, como son:

-  El control de documentos y registros.

-  El ciclo PHVA.

-  La gestión de las acciones correctivas, preventivas y de mejora.

-  Metodologías para el análisis y solución de problemas y mejora continua.

-  Indicadores de proceso e indicadores de resultado.

-  Auditorías internas.

-  La gestión del cambio.

·   Efectividad y mejora continua: El SG-SST debe ser eficaz en el sentido que se alcancen los objetivos propuestos y estos objetivos necesariamente deben estar orientados a la mejora continua del sistema, no sólo a sostener el estado del momento. Es necesario aplicar herramientas modernas de análisis y solución de problemas.

Los objetivos del SG-SST deben ser medidos a través de indicadores de gestión, los cuales deben permitir tomar las decisiones adecuadas.

Por otro lado el SG-SST debe ser eficiente -un excelente uso de los recursos- lo cual es muy difícil de alcanzar, ya que daba la magnitud de la tarea, en muchas ocasiones y en forma inconsciente, los actores del sistema terminan dedicándole mucha energía y tiempo a actividades que agregan poco, o ningún valor, al resultado final. Es el caso típico de tener una elevada frecuencia de inspecciones a plantas de producción, donde el proceso está tan estandarizado, y en ocasiones tan automatizado, que de dichas inspecciones resultan pocas o ninguna acción correctiva, preventiva o de mejora para implementar, o estas son de muy poco valor agregado. En el SG-SST es necesario aplicar el principio de Calidad “trabajar en pocos aspectos vitales y no en muchos triviales” y dado que los recursos son limitados y que será imposible hacerlo todo, es necesario tener unos excelentes criterios de priorización de las tareas.

·   Proceso documentado y soportado en evidencias: El SG-SST requiere el nivel adecuado de documentación que permita que las actividades se estandaricen y por lo tanto su ejecución sea más ágil. De pronto, lo más importante es que las actividades, al estar documentadas y adecuadamente agendadas, no se olviden y se ejecuten en el momento adecuado (oportunidad en la implementación). Adicionamente, es requisito tener los registros necesarios para demostrar el desarrollo y los resultados de la implementación del SG-SST, más cuando una parte de su evaluación se realiza a través de auditorías.

Modelos modernos para la diagramación de procesos

Con esta entrada busco poder ayudar a las compañías con información que les permita una mejor toma de decisión sobre cual metodología usar para la diagramación de sus procesos.

Por lo general, la descripción de un proceso implica la elaboración de dos documentos totalmente diferentes. Por un lado hay un documento escrito, que puede ser tipo libreto o en un formato preestablecido, que se denomina Ficha de Proceso o Caracterización del Proceso. El segundo documento corresponde a un diagrama de proceso, de los cuales existen diversos modelos. 

Los errores más comunes en el diseño de indicadores de gestión

Mi experiencia en la construcción de indicadores de gestión en las empresas y como docente de la cátedra "Indicadores de Gestión", en varias de las especializaciones de la Universidad Pontificia Bolivariana, me ha mostrado cuales son los errores más comunes que se cometen al diseñar indicadores. Estos son:

• Medir una variable con la expresión matemática que muestra el concepto contrario: Por ejemplo, en el indicador, Cumplimiento de los Proveedores...

La evolución en las descripciones de los cargos

Durante mucho tiempo, las empresas han utilizado los perfiles de cargos que corresponden al siguiente contenido básico:

• Descripción general del cargo
• Misión o propósito del cargo
• Condiciones de personalidad
• Conocimientos requeridos para el cargo
• Experiencia requerida para el cargo
• Funciones del cargo

El último ítem corresponde al manuales de funciones, el cual sirve para describir las actividades que deben ser realizadas por los empleados en cada uno de los cargos que son parte de su estructura organizacional.

Los manuales de funciones cumplen con el objetivo de describir, con algún grado de precisión, las actividades que deben realizar los empleados de la empresa, sin embargo no hacen énfasis en los objetivos que deben ser alcanzados. Por experiencia se sabe que una cosa es que las personas realicen actividades y otra muy distinta es que el proceso en el que intervienen, cumpla sus objetivos.