La implementación del SG-SST... una obligación, o una oportunidad

En Colombia, el decreto 1443 de 2014 obliga a las empresas a implementar el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo: SG-SST, lo cual implica un cambio radical en la tendencia que hasta el momento seguían la mayoría de las empresas, que consistía en instrumentalizar un Programa de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.

Si bien para la mayoría de las empresas esta obligación de ley puede convertirse en una carga onerosa, también pude convertirse en la oportunidad de implementar, casi con el mismo esfuerzo, el sistema de Gestión de la Calidad. De hecho, muchas de las herramientas necesarias para implementar el SG-SST se pueden diseñar, con algo de cuidado, para que cumplan con las especificaciones del Sistema de Gestión de la Calidad.

Algunos de los elementos comunes entre el SG-SST y el SGC, son:

• Procedimiento de gestión  de documentos.
• Procedimiento de gestión de registros.
• Procedimiento para la gestión de acciones correctivas, preventivas y de mejora.
• Diseño y gestión de indicadores.
• Procedimiento de gestión de proveedores y contratistas.
• Métodos de análisis y solución de problemas.
• Procedimientos de gestión del cambio.
• Auditorías internas.
• Auditorías externas.

Por supuesto, un sistema de gestión no sólo es una colección de herramientas e instrumentos, por lo que todo el esfuerzo que realiza la empresa para generar una cultura, implementar, evaluar y mejorar un sistema de gestión, perfectamente se puede aprovechar para implementar simultáneamente otro, en este caso el Sistema de Gestión de la Calidad, siempre y cuando este ya esté documentado.

Concluyendo, implementar un sistema de gestión, en este caso el SG-SST que es de carácter obligatorio, involucra unos costos en dinero y tiempo del personal que, si se actúa inteligentemente, y un poco de esfuerzo adicional, se puede implementar simultáneamente el Sistema de Gestión de la Calidad.

 

Las APIMAs: Acciones Para Impulsar la Mejora y el Aprendizaje

A través de mi experiencia como consultor en Sistemas Integrados de Gestión, me he encontrado que en el manejo de las acciones correctivas, preventivas o de mejora que se generan en el quehacer diario de la organización, se presentan algunos de los siguientes problemas:

• No es clara la diferencia entre las tres clases de acciones: correctivas, preventivas y de mejora y por lo tanto su manejo es indiferenciado.
• No hay un sólo responsable de hacer control de las acciones correctivas, preventivas y de mejora (no me refiero a la ejecución de las acciones, sino de hacer el control de su ejecución) por lo que la responsabilidad recae en varios actores y al realizar la revisión por la dirección o una auditoría se presenta un caos total.
• Por lo general, de las inspecciones, auditorías, investigaciones de accidentes, revisiones por la dirección, entre otros instrumentos, se generan Planes de Acción que dan como resultados acciones correctivas, preventivas o de mejora. Lamentablemente, estos planes de acción, en muchas ocasiones se quedan sólo en eso, planes, por no existir una herramienta que permita hacer el control de su ejecución en forma centralizada.
• En ocasiones se generan acciones correctivas, preventivas o de mejora para solucionar situaciones de poca importancia o de muy sencilla y garantizable solución, las cuales podríamos llamar contingencias o anomalías. Generar acciones correctivas, preventivas o de mejora para anomalías o contingencias, lo único que hace es congestionar el sistema.

Debido a lo anterior, en las organizaciones en las que realizo mi trabajo, he diseñado e implementado dos herramientas que han probado su efectividad. Una es el formato APIMA: Acción Para Impulsar la Mejora y el Aprendizaje, con el cual busco generar la conciencia del por qué y para qué se generan acciones correctivas, preventivas y de mejora.

A continuación encontrarán el formato de APIMAs que utilizo para el control y la mejora del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).

La segunda herramienta es un registro en excel que me permite hacer el control de las APIMAs y generar, casi que automáticamente, los resultados y gráficas de los siguientes indicadores de gestión:

• Índice de cumplimiento por período de APIMAs, acciones correctivas, preventivas y de mejora.
• Índice de ejecución por período de AOIMAs, acciones correctivas, preventivas y de mejora.
• Eficacia en el cierre de las APIMAs.
• Efectividad en el cierre de las APIMAs.

Ejemplo:

En otro post compartiré el instructivo para el diligenciamiento del Formato APIMAs y posteriormente el registro para el control de las mismas.

Los Factores Claves de Éxito en la implementación del SG.SST

• Conocer, en todo momento, la situación de la empresa respecto a la seguridad y salud de sus trabajadores.
• Tener claros objetivos del SG-SST a corto, mediano y largo plazo.
• Priorizar y volver a priorizar las acciones del SG-SST a ser ejecutadas con el fin de optimizar los recursos económicos y de personal.
• Contar con una guía de acción y un plan operativo para el desarrollo del SG-SST.
• Seguir estrictamente un cronograma, día a día, de las acciones a realizar en el desarrollo del SG-SST.
• La participación activa de todos los actores en el SG-SST.
• Integración del SG-SST con los demás sistemas de gestión de la empresa  y de los elementos del mismo sistema entre sí.
• Ajustar, a la mayor brevedad, el SG-SST cada vez que se presente un cambio significativo en la empresa o el entorno.
• Dejar registro de todas las acciones tendientes a conservar y mejorar el SG-SST.
• Evaluar permanentemente el SG-SST.
• Garantizar el real mejoramiento continuo del SG-SST.

"Le luthier"de los instrumentos de gestión

Después de más de 19 años de vivir la consultoría en Gestión Integral, posiblemente lo más importante que he aprendido de este oficio sea que en nuestro país, y seguramente en toda Latinoamerica y muchos otros países del mundo, el consultor debe ser un verdadero "luthier" de instrumentos de gestión.(Luthier: persona que construye, ajusta o repara instrumentos musicales de cuerda).

Hablo de ser un luthier  en el sentido que, como consultores, debemos construir instrumentos de gestión: herramientas y metodologías, que se adapten a nuestra realidad y cultura, así como afinar las importadas de otras culturas y ambientes de gestión.

Para muchos de nuestros empresarios, su entorno de gestión no es una amplia avenida perfectamente pavimentada en la cual se pueda  mover una lujosa limusina, sino que es una verdadera trocha llena de obstáculos, donde lo más adecuado para su desempeño sería utilizar un yipao (campero "Jeep" modificado que se utiliza en los complicados caminos de la región andina colombiana).

Lamentablemente, en muchas organizaciones y por diversas razones, se tienen estacionadas, o se usan para desplazarse a 20Km/hora y en cortos trayectos, verdaderas limusinas de las herramientas de gestión. Cualquier malpensado podría creer que sólo se adquirieron para alimentar el orgullo de algunos gerentes que se ufanan de mostrar que se encuentran en la cresta de la última ola de gestión o de la tecnología, y que su compañía está en condiciones de adquirir cualquier herramienta o metodología que haya sido lanzada recientemente en Harvard o cualquier otra prestigiosa universidad.

El ejemplo típico de una de estas limusinas de las herramientas de gestión, es el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), herramienta poderosísima, pero muy compleja en su concepción, de difícil y costosa implementación, que en muchas ocasiones, más que en una ayuda real en la toma de decisiones (objetivo final de la gestión), se convierten en una carga para más de un empleado que se ve obligado a padecerla.

A más de una empresa de las mencionadas anteriormente, les hubiese sido más práctico primero generar la cultura y las competencias en medición, control y autocontrol en su personal, para luego construir los cuadros de mando de las áreas de gestión, los cuales, de ser necesario, estarían soportado en software sencillo y de bajo costo.

En este orden de ideas, a los consultores nos corresponde adaptar y afinar, actuando como luthiers, aquellas herramientas o metodologías que ya han adquirido las organizaciones y que no se están usando, o peor aún, que se usan y no dan los resultados que de ellas se esperan.

Ahora bien, como los instrumentos de una orquesta, por afinados que se encuentren no se tocan solos y la música que de ellos sale no es armoniosa a menos que los músicos no sean altamente competentes, a los consultores en muchas ocasiones nos corresponde ampliar nuestro rol más allá de ser luthiers y nos ponemos el sombrero de facilitadores e instructores.

Es por lo anterior que a partir de este momento declaro que mi oficio es y será en el futuro "Luthier de instrumentos de gestión".

Diagrama de Flujo para la implementación del SG-SST de acuerdo al decreto 1443

A continuación, anexo el diagrama de flujo a través del cual, yo considero, se debe implementar el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo de acuerdo al Decreto 1443 de 2014. 

Las actividades en azul son las que están explícitas en el decreto 1443, las actividades en verde, aunque no están explicitas en dicho decreto, se requieren para el adecuado desarrollo del SG-SST. Por último, las actividades en rojo son actividades recomendadas por mí para garantizar el alcance de los objetivos del SG-SST.

El Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Como elemento fundamental del Sistemas Integrado de Gestión (SIG), la Salud y la Seguridad en el Trabajo cada vez cobra mayor relevancia, hasta el punto que en Colombia el Ministerio de Trabajo expidió el Decreto 1443 del 31 de Julio de 2014, a través del cual se obliga a las empresas a establecer el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST.

El cambio en la legislación conlleva a un giro muy importante en la forma como se gestiona el tema de la Seguridad y la Salud en el Trabajo en las empresas, mucho más allá del cambio de la terminología.

El pasar de la obligación de poseer un Programa de Salud Ocupacional y Seguridad Industrial a la necesidad de implementar un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST), hace que las empresas deban tener en cuenta los siguientes principios básicos:

·  Proceso Sistémico y Sistemático: El SG-SST se compone de múltiples elementos que interactúan entre sí (sistémico) y que por lo tanto, al actuar sobre uno de ellos, es necesario inferir, observar y comprobar los efectos sobre los demás. A su vez el SG-SST se debe abordar paso a paso en una secuencia lógica (sistemático). Se recomienda utilizar el ciclo PHVA como metodología de abordaje.

·   Integralidad: El SG-SST no puede ser una rueda suelta en la organización, es necesario que actúe en sincronía con los demás sistemas de la misma, en particular con el Sistema de Gestión del Talento Humano, el Sistema de Gestión de la Calidad y el Sistema de Gestión Ambiental.

En este orden de ideas, el SG-SST está involucrado en el diseño de los cargos, la descripción de los perfiles de los trabajadores, impulsa el desarrollo del proceso de formación interno y es parte esencial en la evaluación de desempeño. Además, requiere desarrollar mecanismos de motivación y participación, todos estos elementos del Sistema de Gestión del Talento Humano.

Por otro lado, el SG-SST hace uso, más que cualquier otro, de procedimientos y metodologías del Sistema de Gestión de la Calidad, como son:

-  El control de documentos y registros.

-  El ciclo PHVA.

-  La gestión de las acciones correctivas, preventivas y de mejora.

-  Metodologías para el análisis y solución de problemas y mejora continua.

-  Indicadores de proceso e indicadores de resultado.

-  Auditorías internas.

-  La gestión del cambio.

·   Efectividad y mejora continua: El SG-SST debe ser eficaz en el sentido que se alcancen los objetivos propuestos y estos objetivos necesariamente deben estar orientados a la mejora continua del sistema, no sólo a sostener el estado del momento. Es necesario aplicar herramientas modernas de análisis y solución de problemas.

Los objetivos del SG-SST deben ser medidos a través de indicadores de gestión, los cuales deben permitir tomar las decisiones adecuadas.

Por otro lado el SG-SST debe ser eficiente -un excelente uso de los recursos- lo cual es muy difícil de alcanzar, ya que daba la magnitud de la tarea, en muchas ocasiones y en forma inconsciente, los actores del sistema terminan dedicándole mucha energía y tiempo a actividades que agregan poco, o ningún valor, al resultado final. Es el caso típico de tener una elevada frecuencia de inspecciones a plantas de producción, donde el proceso está tan estandarizado, y en ocasiones tan automatizado, que de dichas inspecciones resultan pocas o ninguna acción correctiva, preventiva o de mejora para implementar, o estas son de muy poco valor agregado. En el SG-SST es necesario aplicar el principio de Calidad “trabajar en pocos aspectos vitales y no en muchos triviales” y dado que los recursos son limitados y que será imposible hacerlo todo, es necesario tener unos excelentes criterios de priorización de las tareas.

·   Proceso documentado y soportado en evidencias: El SG-SST requiere el nivel adecuado de documentación que permita que las actividades se estandaricen y por lo tanto su ejecución sea más ágil. De pronto, lo más importante es que las actividades, al estar documentadas y adecuadamente agendadas, no se olviden y se ejecuten en el momento adecuado (oportunidad en la implementación). Adicionamente, es requisito tener los registros necesarios para demostrar el desarrollo y los resultados de la implementación del SG-SST, más cuando una parte de su evaluación se realiza a través de auditorías.

Modelos modernos para la diagramación de procesos

Con esta entrada busco poder ayudar a las compañías con información que les permita una mejor toma de decisión sobre cual metodología usar para la diagramación de sus procesos.

Por lo general, la descripción de un proceso implica la elaboración de dos documentos totalmente diferentes. Por un lado hay un documento escrito, que puede ser tipo libreto o en un formato preestablecido, que se denomina Ficha de Proceso o Caracterización del Proceso. El segundo documento corresponde a un diagrama de proceso, de los cuales existen diversos modelos.